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第163想 掌心黑洞

        物料掌控中的“黑洞”

        ——干扰生产排程和采购管控危急到产品交期

        【洞中有洞,黑中有黑,所以本文是1999年写下的没错,但事易时移,文中又不得不跟近年来的情形有所结合】

        Q1.理论库存与实际拥有量的去真距拉得太大。

        原因:换算率制作方法错误,前面已经有分析,未精确到千分位、衡器不良、容器扣重不对甚至都没有扣重等;容器不标准扣重不统一,同样是袋子装,有的扣o.1kg有的扣o.2kg

        Q2.人为因素:“不患世无人,而患不知人;不患不知人,而患知人而不能用”!

        观我们的管理,还很悲哀地停留在第一个阶段——不知人!众多的干部,不知道是该说他们眼睛太小,还是眼睛过大,眼中只有自己,只知有己——不知有人,如何识人?如何知人善任?

        知人:我想多说说关于能活用的这类人:

        智能不足,才情不够,是种先天不足,后天极难补足的天分。我一直认为,真正能活学活用的人,不是教出来的,也是教不出来的,人最少还得看一些天分。能活学活用的人,用起来放心,管起来很省心,每一个都是宝。说实话,这样的人,我进公司这么久,也不过才相遇一二个而已。活用,他会了的东西,一旦用起来,总是成套配置好了的,他必定会先扫清所有的障碍,一步一步都能行得通,走得顺,省人省力省财又及时还不留后患。

        唉,这样的人,往往也是默默无闻的人。因为他总能在人们不知不觉中,将所有的难题都处理好了。因为极少将困难推出去,事情进行得顺风顺水,也就风平浪静,没有吵没有闹,就极少人知道。上司也不晓得在坐享其成,长期下去,大条的上级还以为此人没有突出的表现,碌碌视之!

        别人还以为他处理的事情很容易,以为他的工作并不重要,以为有他不多无他不少,以为任何人都干得了。只有等到失去他之后,再多人也弥补不了他的作用,时间越久,问题越来越多越来越大越来越处理不下,才会有个别后知后觉的人想起他,原来他是那么有才华!

        这样的人才,岂能等闲视之!相逢一个是缘,错失一个是命。有了却不珍惜,弃之若蔽履——又是什么?是不是春下的一双虫子?

        不说了。

        事在人为嘛,人为因素,始终是物料掌控中产生“黑洞”的重要魁手。力所不及是其一,态度不端是其一,行为草率是其一,无知或说知之过少是其一,无心之过是其一,责任不明甚至脱节是其一。

        oQ3.调账因素:都在说料账第一,当两者不合生战争了,打得两败俱伤没有一个赢的,到底是料第一呢还是账第一?谁错得更多谁该为战争费用买单?有没有谁在深思在研究这个问题?一般来说,料没有能动性本身是没有错的,错在对料的计量和统计——从这个层面上来看,调账因素,也是人为因素的一个分支。

        o黑洞出现了,账的运作就值得深究了。

        o我观历年以来料账之中所形成的种种“黑洞”,草率调账,可谓是第一祸!

        o说到草率,料账不一时,随意调账、擅改入库单或料单、滥用修改单身甚至增减单别的权力,不计后果的严重性,还粘然自以为“聪明”、“机智”、“灵活”,不时在内心臭美一番,这样的人不是不存在。

        o当草率者有了话语权,下面还有盲从者,事情就更大条了,“黑洞”会更多更大。

        oQ4.频繁的盘点:给了草率调账更多更“正大”的空进空出的机会!只因我们盘点了,理由是多么充分!不合实际过程的调账变成了合法!于是凭空而来,凭空而去,本来没有来过也没有去过的物料,大批小批的,如果用运输机空运实物的话,我们公司全部改建成飞机场都还远远不够大吧!

        o所有我一直在说,盘点越多,料账的真实性就越差,也就是料账差异更大,“黑洞”就成长得更疯狂。

        o公司一直以为花费巨大的人力物力财力来让我们盘点,是一种天大的恩赐,是给了我们改过的机会——只有我始终认为,过多的盘点调账是在允许我们犯罪!

        o最大最大的那些“黑洞”,就是盘点调账和大批量成本重计造成的。

        o好多好多人想不通其中的道理和之中的厉害性,我已经说了很多次,还是等于白说(哦不不,不是白说,因为受累受过的是我!)

        oQ5时间差:账料在时间上的不同步,也许一般的公司会视之为当然,但对于正规上市公司来说,就是黑洞。就算允许不同步,也是有时间限制的,过了时限,就是时间差。

        o这个时限,对于严格杜绝负库存的上市公司来说,就是在天不跨天,在月不跨月,当天当月不能跨越。这是要严厉执行的硬性标准。

        o在实际运用中,物料出入库后,没有及时上下账(卡),有的甚至拖上一天两,这是最常见的时间差。

        o最明显的就是周六和周日两天,完工是由生管录入的,生管是月薪制,周末两天不会到位,现场这两天实际完工的数百份单据,就是拖到周一九点之后才开始录入的。

        o这期间,物管实际上已经收到的很多半成品,却下不了账,领不了料。

        o另一方面,由于杜绝负库存,有与之配套的其它物料欠料,而造成整单用料都不能及时下账,实物已经被领走用掉,甚至已经销售了,却还挂在账面上,给后续备料造成假象。

        o再有就是供料时间点的时间差,物管供料到现场的时间点,与账面料的时间点,平常时候差上一两个小时,似乎无伤大雅,但在关键时间,特别是出货晚点产生了费用,需要归属责任的时候,不同的单位之间,就会因为时间差产生争执,就会闹出不愉快了。

        o时间差大小不一,没有把握住,物料就很难从第四空间过度回三维空间中来。

        o时间差是物料员和账务人员都大大忽视了的级黑洞。时间的重要,甚至更在数量的重要性之上。

        o当时间差和数量差及账面差都聚集在一起时,它们的黑洞效应,已经是立方的关系了,后果一定小不了。

        oQ6托外造成:托外造成的黑洞,有很大一部分就是时间差。就是托外再加工的物料,因为不急用,也是下过账又不如在厂内能看得见,滞留一周以上甚至几个月的,连主办人员自己都忘记了,要不去追踪欠料表,甚至会要求重新采购。

        o托外来造成另一种黑洞,就是因为这种黑洞,我才会将它单独提列出来成为一大点。

        o比如1o万泰后珠碗在hT后入库,一周之后现包装袋是装过碱性物质的,严重生锈。于是相关单位同意之后,又退库重新振动,等于是同一大批料,在相同的两个工序中多了轮一进一出。1999年的我司还没有重工单去区分识别。当做周报表和月报表的时候,这期间的这一品号13oo36就显示出多出了十万也多入了十万。

        o这类事多有几次,多了几种,黑洞就大得可怕,等到一年半载三年五载之后,就回溯不出这些料的原委了。

        oQ7账面错误:99年5月13日,就是上周,陈课长在花鼓组作业现场问我434珠碗还有多少。我当时已经是“把仓库搬进心里”了的人。我记得很清楚,就说生产现场还有2.5万,仓库中还有11万。稍后回到仓库查对吊卡,赫然还有29万8千多。我马上查账盘点,很快就现是我的好班长,他上下吊卡又出现了错误,多出来17万8千的‘假数’!

        这是害得死人的假数,这天是周四,他已经根据这个错误的数据做好了周报表,如不马上纠正,一路错将下去,将直接影响到下周的生产排程,因为按照当时的产能,434珠碗每天的最大用量到不了4万,除去周转量都可以五天不必再生产434珠碗了。未几,必定是十万火急的待料,而且不得不延误成品交期——这一错可就大了。

        这次的错误是出现在吊卡上的,恶果就更大了。因为生管、现场、物管、采购和高层主管,他们都是来抄吊卡不凭的。

        账面错误,时时存在,只是上级不去知道而已,我们班组错得最多的就是我的上司,他怕手更做错,全班的上下卡都是他在做,可一旦遇上先出后入有时间差的账,他就做得十有九错。

        就是有介于此,我自己管理的料,再也不敢劳驾他去做账了,而且很快,我就引进了负数的使用,以负数来真实地反映时间差和欠料状况。一直使用了十五年,才因为不符合上市公司的要求被强制取谛。

        账面错误的成因,涵盖服前面所提到的所有方面……

        小结:“黑洞”产生泡沫,造成泡沫经营状态。物料掌控中的黑洞,不管哪种,都是出自我们手中,可谓是“掌中黑洞”!我们是在真实世界的玄幻高人,但是负面的。

        别看区区文字,有多少血汗在其中,有谁知道?我默默地替公司填平了多少黑洞,可知晓!